Tampilkan postingan dengan label manajemen. Tampilkan semua postingan
Tampilkan postingan dengan label manajemen. Tampilkan semua postingan
Sabtu, 12 Mei 2012 - , , , , , 0 komentar

Elemen Struktur Industri

Elemen Struktur Industri: Lima Kekuatan Porter



INDUSTRI: Bagan Sistem Analisis Persaingan



Untuk mengidentifikasi kekuatan internal perusahan ada 7 aspek CPF (Critical Success Factor) yang perlu dikaji :
  1. Managerial Infrastructure (Infrastruktur   perencanaan.
  2. Finace ( keuangan )
  3. Human resource Managemen ( M S D M)
  4. Tecnology (Teknologi)
  5. Procurement ( Pengadaan )
  6. Manufacturing ( Operasi )
  7. Sales and marketing ( Pemasaran dan penjualan )



- , , , , 0 komentar

TAHAP PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA

Terdiri dari: 

- Fondasi
- Informasi dasar
- Perancangan
- Penerapan 
- Penyegaran

TAHAP 0: FONDASI

4 fondasi dalam mengembangkan sistem manajemen kinerja yaitu: kemitraan,   pemberdayaan,   perbaikan kinerja yang terintegrasi,   dan tim yang mandiri

5 kaidah perancangan sistem manajemen kinerja:mudah dimengerti,  berorentasi jangka panjang,  berdasarkan basis waktu,  fukus pada perbaikan berkelanjutan, dan menggunakan pendekatan kuantitatif

TAHAP 1: INFORMASI DASAR

Sebagai masukan dalam perancangan Sistem Manajemen Kinerja menyangkut lingkungan usaha yang saat ini sedang digeluti

Mencakup informasi tentang 
     industri, pemerintah dan masyarakat,( contoh : Kasus perusahaan tekstil di Bandung )
     pasar dan pesaing , serta
     produk dan jasa .

TAHAP 2: PERANCANGAN

Penentuan: 
- Visi
- Misi
- Strategi
- Kerangka kerja
    - Variabel Kinerja
    - Keterkaitan
    - Kaji Banding.

TAHAP 3: PENERAPAN

Menerapkan rancangan yang mencakup: display, laporan, sosialisasi, analisis manfaat/biaya, modifikasi proses, pelatihan, sumber daya dan kedudukan SMK saat ini terhadap SMK yang baru
 dengan perangkat pendukung
    4 pilar utama: Pengukuran kinerja,  evaluasi hasil pengukuran, diagnose identivikasi proses pengukuran dan tindak lanjut yang harus dilakukan

TAHAP 4: PENYEGARAN

Merupakan langkah evaluasi terhadap sistem manajemen kerja yang dirancang.



- , , , , , 0 komentar

DASAR PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA

Harus dapat mengakomodasikan sistem operasi dari sebuah perusahaan

7 KRITERIA MASKELL(1981):
  1. SMK yang dirancang  hendaknya  berkaitan langsung dengan strategi perusahaan.
  2. Variabel sebaiknya diukur menggunakan ukuran nonfinansial
  3. SMK harus fleksibel dan dapat  bervariasi tergantung dari lokasi perusahaan
  4. SMK yang dirancang harus bersifat dinamis, selalu diperbarui seiring perubahan waktu
  5. SMK yang dirancang harus sesederhana mungkin dan mudah dioperasikan
  6. SMK tersebut harus dimungkinkan adanya umpan balik yang cepat bagi operator dan manajer yang bertanggung jawab, agar dapat diambil tindakan segera mungkin untu perbaikan.
  7. SMK yang dirancang harus ditujukan untk proses perbaikan, bukan sekedar untuk pemantauan.

7 kriteria Globerson (1996):
  1. Kriteria kinerja yang akan diukur dalam setiap level organisasi harus berasal dari tujuan perusahaan.
  2. SMK yang dirancang harus memungkinkan untuk digunakan sebagai  alat membandingkan  antar perusahaan sejenis.
  3. Tujuan perancangan SMK harus didefinisikan dengan jelas dari sejak awal
  4. Metode pengumpulan dan pengolahan data yang akan digunakan dalam SMK harus didefinisikan dengan jelas.
  5. Dalam menentukan besaran variabel, penggunaan rasio variabel lebih disukai dibanding penggunaan angka absolut.
  6. Kriteria kinerja yang dirancang harus dibawah kendali unit organisasi yang berhak mengevaluasi.
  7. Kriteria kinerja kuantitatif lebih disukai daripada kualitatif.



Selasa, 01 Mei 2012 - , , , , , , , , 0 komentar

Isu-Isu dalam Performance Management (Manajemen Kinerja)


Pengalaman yang bernilai mengembangkan karyawan:

  1. Kerja yg menantang
  2. Menjadi bos bagi orang lain
  3. Hardship: jalan buntu
  4. Kursus-kursus
  5. Pengalaman di luar pekerjaan

Umpanbalik 360º:
  1. Balikan dari beberapa sumber
  2. Mengurangi kelemahan single-feedback source
  3. Konten balikan: kepribadian, leadership, hubungan interpersonal, bakat, nilai, etika,dsb
  4. Power of development
  5. Mudah diimitasi kompetitor
Low accuracy of information
Low percentage of completion
Human resources staff seen as the policy cops inability to defend terminations when challenged in court
Lack of management supports
Performance factors are not maturely established

Oral process of performance appraisal:
  1. No paperworks, relies on conversations 
  2. Manager give questions & subordinate answers
  3. Less rejection from supervisors

Human Resource (HR) sbg aset strategis


Demographic Items  :


  • Tanggal pertama kali karyawan masuk ke organisasi & tanggal dia menduduki posisi ini pertama kali 
  • Alasan dilakukan penilaian (penilaian tahunan biasa, atas permintaan pegawai,   transfer)
  • Penggajian 7 penetapan posisi  
  • Tanggal evaluasi selanjutnya (Yang akan datang) 
  • Title of job
  • Division, department, unit 
  • Employee ID number
  • Salary grade 
  • Evaluation Period
  • Number of months and years in which appraiser supervises the employee (berapa lama atasan sdh menilai bawahan)

Isu-isu Administratif:
  • Periode penilaian  anniversary, month when employee joined
  • Karyawan baru 
  • Karyawan Transfer & Promosi
  • Matrix Organization
  • Persetujuan atasan : from immediate supervisor & HR manager (esp. for compensation change)


Ratings


  • HR Manager harus memahami kekuatan dan kelemahan tiap cara penilaian 
  • Sadar adanya kemungkinan terjadi tendensi sentral 
  • Pastikan supervisor tidak mengidap sindrom score 4 and 5 


Siapa saja yang dapat menilai?
  • Self Appraisal/Penilaian diri
  • Upward Appraisal/Penilaian ke atas
  • Peer appraisal/Penilaian oleh kolega
  • 360° approach: appraisal from super-ordinate, peer, subordinate, self, & customer

Example of PT Perhutani



Components of total score:
        Components                             Weight/Bobot
        Goals                          45%
        Competencies                           20%
Pangkat/Gol/Usia                              15%
        Length of service at PHT                 10%
        Lama pd posisi & pd jabatan       5%
        Pendidikan awal + tambahan       5%
             Total weight/bobot      = 100%





Senin, 30 April 2012 - , , , 0 komentar

Pengertian Kinerja


PERFORMANCE :

  • Diartikan Kinerja, Hasil Kerja, atau Prestasi Kerja.


KINERJA :

  • Mempunyai makna lebih luas, bukan hanya menyatakan sebagai hasil kerja, tetapi juga bagaimana proses kerja berlangsung
  • Tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut.
  • Tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakan.
  • Merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonomi
  • Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolok ukur kinerja individu. Ada tiga kriteria dalam melakukan pinilaian kinerja individu, Yakni (a)tugas individu (b)perilaku individu, dan (c)ciri individu. ( Robin: 1996)
  • Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A) motivasi atau motivation( M) dan kesempatan atau opportunity (O) yaitu kinerja = f (A x M x O). Artinya kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan ( Robbins: 1996)



PENGERTIAN KINERJA OLEH BEBERAPA PENULIS
  1. Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang di minta(Stolovitch and keeps: 1992
  2. Kinerja adalah merupakan salah satu kumpulan total kerja yang ada pada diri pekerja. ( griffin: 1989)
  3. Kinerja merujuk kepada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang diberikan.(Casio:1992)
  4. Kinerja merujuk kepada tingkat keberasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik( Donnellly, Gibson and ivancevich: 1994 )
MENURUT The Scribner- Bantam English distionary(1979)
  1. melakukan,menjalankan,melaksanakan(to do or cany out, execute )
  2. memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nasar.(to discharge of fulfill;as vow)
  3. melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab dan. (to execute or complete an understaking 
  4. melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin.(to do what is expected of a person machine )





Jumat, 06 Januari 2012 - , , , , 0 komentar

Profil Perusahaan Global: Regal Marine


Strategi Produk Memberikan Keunggulan Bersaing di Regal Marine

Tiga puluh tahun setelah didirikan oleh seorang petani kentang, Paul Kuck, Regal Marine telah menjadi suatu nama yang terkemuka di perairan seluruh dunia. Sebagai produsen perahu terbesar ketiga di dunia (melalui penjualan global), Regal mengekspor ke 30 negara, termasuk Rusia dan Cina. Hampir sepertiga transaksi penjualannya terjadi di luar negeri asalnya.
            Desain produk sangatlah penting pada bisnis perahu, dimana persaingannya sangat ketat. “Kami tetap berhubungan dengan pelanggan kami dan merespon pasar,” ujar Kuck. “Kami memperkenalkan enam model baru hanya pada tahun ini. Saya katakana, kami benar-benar berada di bagian yang sangat agresif.”
            Dengan selera pelanggan yang selalu berubah, digabungkan dengan perubahan bahan dan teknologi kelautan yang semakin canggih, fungsi desain terus berada dalam tekanan. Ditambah lagi, adanya permasalahan persaingan biaya yang dipadu dengan kebutuhan untuk dapat memberikan yang terbaik bagi pelanggan.
            Karena itulah, Regal Marine merupakan pengguna tetap dari system perancangan yang dibantu computer (computer aided design – CAD). Desain yang baru menjelma seakan-akan hidup dengan menggunakan system CAD tiga dimensi Regal yang dipinjam dari teknologi otomotif. Tujuan para arsitek kelautan Regal adalah terus mengurangi waktu, mulai dari konsep menjadi purwarupa hingga produksi. Sistem CAD yang istimewa tidak hanya mengurangi waktu pengembangan produk, tetapi juga mengurangi permasalahan dengan peralatan dan produksi yang hasilnya adalah produk unggulan.
            Semua produk Regal, mulai dari perahu 19 kaki seharga $14.000 hingga yacht Commodore 44 kaki seharga $500.000, menjalani proses produksi serupa. Lambung dan haluan kapal diproduksi dengan menggunakan tangan secara terpisah dengan menyemprotkan cetakan yang belum dibentuk dengan tiga hingga lima lapisan pelapis dari fiberglass. Lambung dan haluan kapal dibiarkan mengeras, lalu diangkat untuk menjadi struktur bagian atas dan bawah perahu. Selanjutnya mereka dibawa ke lini perakitan, digabungkan, dan berbagai komponen ditambahkan pada setiap stasiun kerja.
            Bagian-bagian kapal yang terbuat dari kayu, dipotong sendiri terlebih dahulu oleh mesin yang dikendalikan computer, diantar tepat waktu untuk dipasang pada satu stasiun kerja. Mesin – satu dari sedikit komponen yang dibeli oleh Regal – dipasang di stasiun yang lain. Rak kabel listrik diatur dan dibor sendiri, selanjutnya dipasang. Sebuah departemen bertugas memasang tempat duduk dan tempat tidur yang dibuat khusus, juga dashboard atau komponen lainnya yang menggunakan bantalan. Akhirnya, peralatan yang terbuat dari krom dipasang pada tempatnya dan perahunya dikirim ke tangki uji Regal untuk diuji kekedapan, ukuran, dan sistemnya.
            Kapal yang lebih besar, seperti Commodore 4260 Express yang mewah ini, sedang diuji di danau atau laut. Regal adalah salah satu dari sedikit pembuat kapal di dunia yang mendapatkan sertifikasi kualitas ISO 9001: 2000.

- , , , , , 0 komentar

PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL: McDONALD’S


McDonald’s Mencari Keunggulan Bersaing Melalui Tata Letak
Dalam setengah abad keberadaannya, McDonald’s telah membuat  perubahan besar-besaran dalam industri restoran dengan dengan menciptakan suatu restoran siap saji yang memiliki menu terbatas. McDonald’s juga telah membuat lima inovasi utama. Pertama, adalah pengenalan tempat duduk di dalam ruangan (1950-an) yang membuat isu strategis dari tata letak fasilitas, sebagaimana hal kedua, yakni jendela drive-through (1970-an). Ketiga, penambahan menu sarapan pada menu yang ada (1980-an) merupakan strategi produk. Keempat, penambahan area bermain (1980-an) yang lagi-lagi merupakan keputusan tata letak.
            Pada tahun 1990-an, McDonald’s melengkapi kelima inovasi utamanya yang kali ini dengan melakukan penataan ulang dapurnya secara radikal di seluruh outletnya di Amerika Utara yang berjumlah 13.500. Pada system dapur yang diberi nama “Dibuat untuk Anda (Made for You)”, roti lapis daging dibuat sesuai dengan tata letak yang baru.
            Pada tahun 2004, waralaba tersebut mulai melakukan inovasi utamanya yang keenam, tata letak baru untuk pemesanan makanan: kios swalayan (self service kiosk). Kios swalayan telah berusaha diwujudkan sejak digunakannya ATM di tahun 1985 (ada lebih dari ½ juta mesin ATM). Alaska Airlines adalah maskapai penerbangan pertama yang menyediakan fasilitas check in bandara secara swalayan pada 1996. Sekarang, sebagian besar penumpang penerbangan besar melakukan check in secara swalayan. Kios Check in swalayan memakan tempat lebih sedikit daripada seorang karyawan, juga mengurangi waktu antre.
            Sekarang, McDonald’s sedang mengerjakan inovasi utamanya yang ketujuh, dan tidak mengejutkan juga berkaitan dengan tata letak. Perusahaan ini sedang merancang ulang semua restorannya (ada 30.000) di seluruh dunia untuk menyesuaikannya dengan wajah abad ke 21. Tempat makannya akan terpisah menjadi tiga bagian dengan setiap karakteristiknya: (1) zona “diam (linger)” focus pada remaja dan menawarkan furniture yang nyaman dan koneksi Wi-Fi; (2) zona “ambil dan pergi (grab and go)” menawarkan tempat duduk yang tinggi, bangku ala bar, dan TV plasma; serta (3) “zona fleksibel” yang mempunyai warna yang cerah untuk keluarga, kursi fleksibel, dan musik untuk anak-anak. Biaya per bagian ini sebesar $300.000-$400.000 untuk renovasi.
            Seperti telah diketahui oleh McDonald’s, tata letak fasilitas benar-benar merupakan sumber keunggulan bersaing.

- , , , , 0 komentar

PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL: DELL COMPUTER CORP. - Kustomisasi Massal Memberikan Keunggulan Bersaing bagi Dell Computer


Dell computer memulai usahanya dengan satu dasar pemikiran: menjual langsung kepada pelanggan sehingga menghilangkan rantai distribusi yang menyebabkan harga jual komputer meningkat. Proses Dell yang cerdas ini telah menjadi contoh bagi industri komputer dan membuat Dell menduduki peringkat pertama dalam penjualan komputer.
            Pabrik Dell di Austin, Texas dan Nashville, Tennessee adalah contoh manufaktur yang efisien. Model penjualan langsung Dell dan proses produksinya yang singkat menghasilkan umpan balik konsumen secara instan. Karena inilah, Dell menjadi orang pertama yang mengetahui perubahan di pasar. Dell telah berhasil dalam hal manufaktur dan mengenal konsumennya sehingga peningkatan produktivitas yang besar telah menjadi suatu norma dengan ruang manufaktur yang terus berkurang. Penggunaan robot telah memotong waktu yang diperlukan untuk memuat komputer ke dalam kemasannya.
            Waktu juga telah dihemat dengan menggabungkan langkah pengunduhan peranti lunak dan pengujian komputer menjadi satu langkah saja. Dell menjaga desain produk dengan meninjaunya kembali secara konstan, menyederhanakan komponen-komponennya, mempercepat perakitan, dan menghemat waktu lebih banyak lagi. Penghematan waktu meningkatkan hasil, menambah kapasitas, dan berkontribusi pada fleksibilitas. Hasil, kapasitas, dan fleksibilitas yang bertambah ini memungkinkan Dell untuk menanggapi perubahan permintaan yang cepat dan terus menerus di pasar PC.
            Para pemasok dan petugas pembelian dalam Dell mengevaluasi bagian persediaan setiap jam dan agar pekerjaan dalam proses (work in process – WIP) terjaga tetap minimum. Walaupun rantai pasokannya panjang dan beragam, Dell hanya beroperasi dengan persediaan untuk 4 hari, lebih sedikit dibandingkan para pesaingnya. Tim sebanyak enam orang merakit 18 komputer setiap jamnya dengan bagian-bagian yang datang melalui sistem ban berjalan. Ketika sebuah sel kerja mengalami masalah, bagian-bagian  komputer dipindahkan ke sel lain secara instan, menghindari keterlambatan yang merupakan hal umum dalam jalur perakitan tradisional.
            Sekarang Dell telah merambah dunia internet. Tidak ada perusahaan Amerika Serikat seukuran Dell yang sukses menjadikan internet sebagai alat untuk meningkatkan produktivitasnya sehari-hari. Dell telah memadukan Web  pada setiap aspek bisnisnya – desain, produksi, penjualan, dan pelayanan. Dell juga menetapkan standar untuk pengantaran cepat dan kustomisasi masal. Proses ini mencegah satu masalah utama dalam pasar komputer yang berubah sangat cepat – yaitu komputer yang ketinggalan zaman. Selain itu, Dell telah melakukan banyak hal untuk merapikan bagian persediaan. Sebagai contoh, pengantaran komponen hanya membutuhkan beberapa menit sebelum mereka dibutuhkan.
Suatau alasan kustomisasi massal dapat berfungsi dengan baik di Dell adalah karena menginvestasikan sumber daya dalam pengembangan komponen komputer (sebagaimana banyak pesaing lainnya). Dell memusatkan hampir seluruh perhatiannya pada penelitian dan pengembangan (litbang) piranti lunak yang dirancang untuk mempermudah dan mempercepat proses instalasi dan konfigurasi komputer. Kecepatan produksi Dell membuat banyak perusahaan multinasional yang menggunakan Dell sebagai pemasok de factonya begitu terkesan. Reputasi perusahaan tersebut begitu tinggi sehingga CEO Michael Dell menjadi penasehat sekarang bagi banyak perusahaan lain dalam hal kustomisasi massal.

- , , , , 0 komentar

PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL: ARNOLD PALMER HOSPITAL - Mengelola Kualitas Memberikan Keunggulan Bersaing di Arnold Palmer Hospital


Sejak tahun 1989, Arnold Palmer Hospital – yang namanya diambil dari nama pemain glof terkenal yang dermawan – telah menyentuh jiwa lebih dari 7 juta anak, perempuan dan keluarga mereka. Pasiennya tidak hanya datang dari Orlando (lokasinya berdiri), tetapi juga dari 50 negara bagian AS dan seluruh dunia. Lebih dari 13.000 bayi dilahirkan setiap tahunnya di Arnold Palmer, dan ruang ICU yang besar untuk bayi yang baru lahir di rumah sakit ini menjadi kebanggan karena angka keselamatannya termasuk yang tertinggi di Amerika Serikat.
            Setiap rumah sakit menyatakan perawatan kesehatan mereka berkualitas, tetapi kualitas di Arnold Palmer adalah mantranya – dipraktikkan dengan cara seperti yang dilakukan Ritz-Carlton dalam industri perhotelan. Rumah sakit itu termasuk dalam 10% teratas dari benchmark nasional dalam hal kepuasan pasien. Manajernya membaca hasil kuesioner pasien setiap hari. Jika ada yang keliru, tindakan perbaikan segera terjadi.
            Setiap teknik manajemen kualitas yang disajikan di bab ini sebenarnya digunakan di Arnold Palmer Hospital.
  • Perbaikan berkesinambungan. Rumah sakit ini selalu mencari cara-cara baru untuk menurunkan tingkat infeksi, tingkat pasien masuk kembali, kematian, biaya, dan waktu inap rumah sakit.
  • Pemberdayaan pekerja. Saat pekerja melihat suatu masalah, mereka terlatih untuk menyelesaikannya. Sama seperti Ritz, staf diberi wewenang untuk memberikan hadian kepada pasien yang tidak puas dengan suatu aspek layanan mereka.
  • Benchmarking. Rumah sakit ini termasuk dalam suatu organisasi dengan 2.000 anggota yang memantau standar-standar di berbagai wilayah dan memberikan umpan balik setiap bulannya.
  • Just in Time. Persediaan dikirim ke Arnold Palmer dengan dasar JIT. Hal ini menjaga biaya persediaan tetap rendah dan mencegah masalah kualitas terus tersembunyi.
  • Perangkat-perangkat seperti diagram Pareto dan diagram alir. Berbagai perangkat ini memantau proses-proses dan membantu staf menandai area masalah secara grafis serta menunjukkan cara-cara memperbaikinya.
Dari hari pertama orientasi, para pekerja mulai dari bagian kebersihan sampai perawat, belajar bahwa pasien harus diutamakan. Staf yang berdiri di lorong tidak akan terdengar sedang membahas kehidupan pribadi mereka atau berkomentar tentang masalah perawatan kesehatan yang rahasia. Budaya kualitas di Arnold Palmer Hospital ini membuat suatu kunjungan rumah sakit yang biasanya menakutkan bagi anak-anak dan orang tua mereka, menjadi suatu pengalaman yang lebih hangat dan nyaman.

- , , , , 0 komentar

PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL: FEDERAL EXPRES


Lokasi Memberikan Keunggulan Bersaing bagi Federal Express
Federal Express yang menjagokan layanan pengiriman satu malamnya meyakini konsep hub (poros) membuatnya tetap berada dalam bisnis pengiriman paket selama 43 tahun. Saat kuliah walaupun Fred Smith (pendiri dan CEO FedEx) mendapatkan nilai C untuk karya tulisnya tentang konsep hub untuk pengiriman paket kecil, ide tersebut telah terbukti mengalami kesuksesan yang luar biasa. Dimulai dengan sebuah hub di Memphis, Tennessee (saat ini disebut superhub) yang merupakan perusahaan bernilai $ 30 miliar ini telah menambahkan sebuah hub untuk kawasan Eropa di Paris, hub untuk kawasan Asia di Guangzhou, Cina, hub untuk kawasan Amerika Latin di Miami, dan hub untuk Kanada di Toronto. Federal Express menerbangkan 650 pesawatnya ke 378 bandara di seluruh dunia, kemudian mengantarkannya ke pintu pelanggan dengan menggunakan lebih 42.000 mobil.
            Mengapa Memphis dipilih sebagai lokasi pusat Federal Express? (1) Memphis terletak di pusat Amerika Serikat, (2) Memphis jarang memiliki kondisi cuaca yang buruk, sehingga sangat mungkin memberikan kontribusi catatan keamanan penerbangan yang baik bagi perusahaan.
            Pada setiap malam, kecuali pada hari Minggu, Federal Express membawa paket dari seluruh dunia ke Memphis yang akan diantarkan ke kota-kota dimana Federal Express tidak memiliki penerbangan langsung.
            Hub terpusat menghasilkan pelayanan ke sejumlah titik yang jauh lebih banyak dengan pesawat yang lebih sedikit daripada system tradisional, “kota A ke kota B”. Hub yang terpusat juga memungkinkan Federal Express untuk menyesuaikan penerbangan pesawat dengan beban paket setiap malam, dan mengalihkan rute penerbangan saat dibutuhkan yang menghasilkan penghematan biaya yang besar. Lebih lagi, Federal Express juga meyakini system hub terpusat membantu mengurangi kesalahan penanganan dan keterlambatan saat transit karena pengendalian total dari paket, mulai titik penjemputan hingga pengantaran ke pelanggan.

- , , , , , 0 komentar

PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL: TIM NASCAR RUSTY WALLACE


Kerja Sama Berkinerja Tinggi dari Kru Pit Menentukan Menang atau Kalah
Pada tahun 1990-an kepopuleran NASCAR (National Association for Stock Car Auto Racing) melesat, serta menghasilkan ratusan juta dolar bagi industri televisi dan iklan sponsor dalam olah raga tersebut. Dengan lebih banyak uang, persaingan meningkat, demikian pula hadiah untuk kemenangan di hari minggu lomba. Tim yang dipimpin oleh nama-nama seperti Rusty Wallace, Jeff Gordon, Dale Earnhardt, Jr., dan Tony Steward, sama terkenalnya dengan New York Yankees, Atlanta, Hwaks, atau Chicago Bears.
            Pengemudi mobil balap boleh terkenal, tetapi para kru pit kerap menentukan hasil sebuah balapan. Dua puluh tahun lalu, para kru adalah montir di hari kerja yang melakukan tugas ganda pada hari Minggu di pit. Mereka melakukan penggantian empat ban dalam waktu kurang dari 30 detik dengan cukup baik.


- , , , , 0 komentar

MANAJEMEN OPERASI HARD ROCK CAFÉ


Setiap hari, manajer operasi di seluruh dunia menghasilkan produk-produk untuk kesejahteraan masyarakat. Produk-produk ini muncul dalam berbagai bentuk, mulai dari mesin cuci buatan Whirpool, film produksi Dreamworks, wahana permainan di Disney world, ataupun makanan di Hard Rock Café. Perusahaan-perusahaan ini memproduksi ribuan produk setiap hari – untuk diantarkan saat pelanggan memesannya, ketika mereka menginginkannya, dan dimanapun mereka menginginkannya. Hard Rock melakukan hal itu untuk lebih dari 35 juta pengunjung kafenya di seluruh dunia setiap tahun. Hal ini merupakan tugas menantang yang menjadikan peran manajer operasi sangat dibutuhkan, baik di Whirpool, Dreamworks, Disney, maupun Hard Rock.
            Hard Rock Café, yang berpusat di Orlando, membuka restoran pertamanya di London pada tahun 1971, menjadikannya restoran yang berusia lebih dari 35 tahun dan menjadi panutan bagi restoran lain. Walaupun restoran lain muncul dan silih berganti, Hard Rock tetap bertahan dengan 121 restoran di 40 negara – dan jumlah inipun masih terus bertambah dengan dibukanya restoran-restoran Hard Rock Café setiap tahun. Hard Rock terkenal dengan benda kenangan (memorabilia) musik rock yang dimulai saat pelanggan tetapnya, Eric Clapton, menandai kursi favoritnya dengan menggantungkan gitarnya pada dinding di Hard Rock Café London. Sekarang Hard Rock mempunyai investasi bernilai jutaan dolar dalam bentuk memorabilia. Untuk menjaga agar pelanggannya kembali datang, Hard Rock menciptakan nilai tambah dalam bentuk makanan lezat dan hiburan.
            Manajer operasi pada Hard Rock Café di Universal Studios di Orlando menyediakan lebih dari 3.500 produk khusus (berupa makanan) setiap hari. Makanan ini harus diracik dan dicoba, kemudian dilakukan analisis biaya bahan baku, pekerja yang dibutuhkan, dan tingkat kepuasan pelanggan. Setelah disetujui, sebuah menu dimasukkan ke bagian produksi – hanya jika bahan bakunya  tersedia dari pemasok yang terpilih. Proses produksi – mulai dari penerimaan, penyimpanan di mesin pendingin hingga ke pemanggangan, pembakaran atau penggorengan, dan puluhan tahapan lainnya dirancang dan dipersiapkan untuk menghasilkan makanan berkualitas terbaik. Manajer operasi harus mempersiapkan jadwal kerja pegawai dan merancang tata letak yang efisien dengan mempekerjakan orang-orang terbaik yang dapat mereka sewa atau latih.
            Manajer yang sukses dalam merancang dan menyediakan barang dan jasa di seluruh dunia adalah manajer yang memahami Manajemen Operasi.



- , , , , , , 0 komentar

STRATEGI GLOBAL BOEING MENGHASILKAN KEUNGGULAN BERSAING


Strategi Boeing untuk produknya, 787 Dreamliner, memiliki keunikan baik dari perspektif perancangan mesin maupun global.
            Dreamliner menggabungkan berbagai teknologi angkasa luar terkini, dari kerangka pesawat dan desain mesin sampai lapisan grafit titanium yang sangat ringan, serat karbon dan epoxy, serta komposit. Inovasi lainnya adalah system pemantauan elektronik yang memungkinkan pesawat untuk melaporkan kebutuhan pemeliharaan bagi system computer untuk penerbangan. Boeing juga telah bekerja sama dengan General Electric dan Roll-Royce untuk mengembangkan mesin yang lebih efisien. Keunggulan dalam teknologi mesin memberikan kontribusi yang setara dengan peningkatan 8% dalam efisiensi bahan bakar/ muatan pada pesawat baru ini, merepresentasikan suatu lompatan dalam teknologi hampir sebesar dua generasi.
            Boeing 787 yang rancangannya canggih ini juga bersifat global. Dipimpin oleh Boeing dari markasnya di Everett, Washington, tim perusahaan penerbangan dari seluruh dunia mengembangkan pesawat tersebut. Teknologi baru, rancangan baru, proses manufaktur baru, dan peran serta pemasok dari seluruh dunia membantu Boeing dan mitranya mencapai keberhasilan luar biasa dari segi perancangan, manufaktur, dan operasi pada tingkat yang belum pernah terjadi sebelumnya.
            Produk 787 bersifat global karena mampu menempuh jarak sejauh 8.300 mil. Produk 787 bersifat global karena dibuat di seluruh dunia. Dengan risiko keuangan yang besar – lebih dari $5 miliar – Boeing membutuhkan mitra. Baik teknologi maupun pasar pesawat terbang yang bersifat global berarti mereka harus menemukan pengembang dan pemasok yang luar biasa di manapun mereka berada. Hal ini juga berarti mereka harus menemukan perusahaan yang bersedia maju menghadapi risiko, sehubungan dengan sebuah produk baru yang sangat mahal. Mitra-mitra ini tidak hanya menyebarkan risikonya, tetapi juga harus berkomitmen. Negara-negara yang memiliki investasi pada produk 787 memiliki potensi yang lebih besar untuk membeli produk Boeing daripada produk kompetitor mereka dari Eropa, Airbus Industries.
            Boeing membentuk tim dengan lebih dari 20 pemasok sistem dari seluruh dunia untuk mengembangkan teknologi dan konsep rancangan untuk produk 787. Boeing menemukan mitra untuk produk 787 pada lebih dari 12 negara; beberapa di antaranya ditunjukkan pada tabel berikut.
Beberapa Pemasok Komponen Boeing 787 dari Seluruh Dunia
Latecoere
Labinel
Dassault
Messier-Bugatti
Thales

Messier-Dowty
Diehl
Cobham
Rolls-Royce
Smith Aerospace
BAE Systems
Alenia Aeronautica

Toray Industries
Fuji Heavy Industries
Kawaski Heavy Industries


Teijin Seiki
Mitsubishi Heavy Industries
Chengdu Aircraft Group
Hafei Aviation
Korean Airlines
Saab
Prancis
Prancis
Prancis
Prancis
Prancis

Prancis
Jerman
UK
UK
UK
UK
Italia

Jepang
Jepang
Jepang


Jepang
Jepang
Cina
Cina
Korea Utara
Swedia
Pintu penumpang
Pengabelan
Perancangan dan piranti lunak PLM
Rem pendaratan
Sistem konversi tenaga listrik dan tampilan penerbangan posisi siaga yang terintegrasi
Struktur roda-roda pendaratan
Pencahayaan interior
Pompa dan katup bahan bakar
Mesin
Sistem komputer pusat
Elektronik
Badan pesawat terbang bagian tengah atas dan penyeimbang horizontal
Serat karbon untuk sayap dan ekor
Kotak sayap bagian tengah
Badan pesawat terbang bagian depan, bagian sayap yang tetap, putaran roda-roda pendaratan
Akuator Hidraulik
Kotak sayap
Kemudi
Suku cadang
Ujung sayap
Pintu kargo dan akses

            Perusahaan-perusahaan Jepang seperti Toray, Teijin Seiki, Fuji, Kawasaki, dan Mitsubishi menghasilkan lebih dari 35% keseluruhan proyek tersebut dengan menyediakan keseluruhan bagian badan pesawat komposit. Alenia Aeronautica dari Italia memasok 10% dari pesawat.
            Ada banyak perusahaan Amerika Serikat – di antaranya Crane Aerospace, Fairchild Controls, Goodrich, General Dynamics, Hamilton Sundstrand, Honeywell, Moog, Parker Hannifin, Rockwell Collins, Vought Aircraft, dan Triumph Group – yang juga merupakan pemasok. Sekitar 70% sampai 80% produk Dreamliner ini dibuat oleh negara-negara  lain. Bahkan, beberapa bagian yang dibuat Boeing dihasilkan oleh fasilitas Boeing yang berada di luar Amerika Serikat, yakni Australia dan Kanada.
            Produk Dreamliner yang global ini efisien, memiliki jangkauan global, dan dibuat dari berbagai komponen yang dihasilkan oleh tempat-tempat di seluruh dunia. Hasilnya adalah sebuah pesawat canggih yang menggambarkan sifat global dari bisnis abad ke 21 dan salah satu pesawat komersial  yang paling cepat terjual dalam sejarah.
- , , , , , , , , , , 0 komentar

Pendahuluan Statistik


Definisi

Statistik  adalah suatu kumpulan yang tersusun lebih dari satu angka. Statistika adalah ilmu yang berkaitan dengan pengumpulan, penyajian, penganalisisan dan penginterpretasian data angka untuk pengambilan keputusan yang efektif.

Statistik Deskriptif adalah metoda-metoda statistik yang digunakan untuk menggambarkan data yang telah dikumpulkan. Statistik Inferensia adalah metoda-metoda yang digunakan untuk mengetahui tentang populasi berdasarkan sampel yang ditarik dari populasi tersebut.

Populasi adalah kumpulan dari semua data dari hal yang menjadi perhatian. Sampel adalah suatu porsi atau bagian populasi tertentu yang menjadi perhatian.

Data dibagi menjadi data kualitatif dan kuantitatif. Data Kualitatif  adalah data yang tidak berupa angka. Data Kuantitatif  adalah data yang berupa angka.

Data juga dibagi menjadi data primer dan data sekunder. Data Primer adalah data yang diperoleh dari sumber asalnya. Data Sekunder adalah data yang diterbitkan oleh lembaga yang bukan merupakan sumber asalnya.

Di samping itu data juga dibagi menjadi data time series, data cross sections, dan data pooled (panel). Data time series adalah data yang mengikuti urutan waktu dari suatu obyek (perusahaan, daerah, dl.).  Data cross sections adalah data pada suatu waktu tertentu dari banyak obyek. Data pooled (panel) adalah gabungan data time series dan data cross sections.


Jumat, 19 November 2010 - , , , , 0 komentar

Manajemen Stress

Pada saat memberikan kuliah tentang Manajemen Stress Steven Covey mengangkat segelas air dan bertanya kepada para siswanya: "Seberapa berat menurut anda kira-kira segelas air ini?"
Para siswa menjawab mulai dari 200 gr sampai 500 gr.
"Ini bukanlah masalah berat absolutnya, tapi tergantung berapa lama anda memegangnya. " kata Covey.
"Jika saya memegangnya selama 1 menit, tidak ada masalah. Jika saya memegangnya selama 1 jam, lengan kanan saya akan sakit. Dan jika saya memegangnya selama 1 hari penuh, mungkin anda harus memanggilkan ambulans untuk saya. Beratnya sebenarnya sama, tapi semakin lama saya memegangnya, maka bebannya akan semakin berat."
"Jika kita membawa beban kita terus menerus, lambat laun kita tidak akan mampu membawanya lagi. Beban itu akan meningkat beratnya." lanjut Covey.
"Apa yang harus kita lakukan adalah meletakkan gelas tersebut, istirahat sejenak sebelum mengangkatnya lagi".
Kita harus meninggalkan beban kita secara periodik, agar kita dapat lebih segar dan mampu membawanya lagi. Jadi sebelum pulang ke rumah dari pekerjaan sore ini, tinggalkan beban pekerjaan. Jangan bawa pulang. Beban itu dapat diambil lagi besok. Apapun beban yang ada di pundak anda hari ini, coba tinggalkan sejenak jika bisa.



sumber :http://artikel-motivasi.blogspot.com/2007/02/manajemen-stress.html
Langganan: Postingan (Atom)